Na enige tijd kwam het gesprek op het werk. Zij werkt in een organisatie die begin dit jaar gefuseerd is. Als samenvatting van de situatie kwam er uit: ‘ik doe dit werk voor mijn lol, niet omdat het moet. Ik heb er al veel jaren met veel plezier gewerkt ,maar de afgelopen anderhalf jaar is er geen lol meer aan. Als het zo doorgaat, dan stop ik er mee”.

Het moet allemaal anders, zakelijker. Daardoor is het plezier ook weg. Net alsof het vanzelfsprekend is dat als je een organisatie effectief en efficiënt wilt laten werken, de mensen geen plezier meer in hun werk kunnen hebben! Het tegendeel is waar! Dit klinkt als een van boven opgelegde verandering waarvoor bij de medewerkers geen begrip is en waarin ze ook niet worden betrokken. Later bleek dat er wel degelijk een vorm van betrokkenheid gezocht wordt met brainstormsessies over wat er beter moet en hoe, maar als daarover vervolgens bij de medewerkers het gevoel bestaat dat er niets mee gedaan wordt, is dat toch weer jammer.

Na de fusie blijken er allerlei dingen niet goed te lopen, is het vaak onduidelijk hoe zaken zouden moeten gaan en zijn er bijzonder veel fouten die hersteld moeten worden. De fusie is gerealiseerd terwijl de inrichting van organisatie en vooral de inrichting van de processen nog niet voor elkaar was (en nog steeds niet is). De organisatie was lekker compact met korte lijnen, nu is alles ver weg, afstandelijk, en onpersoonlijk. Dat er dan ook nog collega’s rondlopen die erg ongelukkig zijn met de nieuwe functie die ze gekregen hebben, helpt natuurlijk ook niet aan de goede sfeer.

Ook hier heeft het management het verschrikkelijk druk met alle dingen die geregeld moeten worden. Ze werken keihard, zijn daardoor niet bereikbaar voor de medewerkers. Medewerkers ervaren afstand, vervreemding. Denken dat er geen gevoel is met wat er op de werkvloer gebeurt (waarschijnlijk ten onrechte daar heeft het management het zo druk mee), dat zij alleen worden gelaten met alle problemen en fouten, die zij dan maar weer moeten oplossen. Kenmerkend voor dit type van situatie. Het MT voelt zich verantwoordelijk, is bovendien pas benoemd dus moet voor het gevoel dat dan toch wel waarmaken en creëert onbewust en ongewild een kloof, die dan met een enkele sessie weer hersteld moet worden. De intenties zijn goed, maar de uitvoering is hopeloos. De effecten van een fusie zijn (zoals zo vaak) onderschat, de voorbereiding was onvoldoende en in het vervolg wordt er niet samengewerkt tussen leiding en medewerkers, maar bestaan er twee werelden.

Vervolgens gaf hij aan dat het eigenlijk niet zo veel anders was van de situatie op zijn werk. Zijn afdeling moet adviseren over verbeteringen die mogelijk zijn en veranderingen die noodzakelijk zijn. Zoals hij zelf omschrijft “wij zijn een heel belangrijke afdeling binnen het concern”. Alleen er wordt niet naar de adviezen geluisterd, er wordt niets mee gedaan. Medewerkers zijn gedemotiveerd en laten het er maar een beetje bij zitten. Ik maakte de opmerking dat een afdeling die adviezen geeft waar toch niet naar geluisterd wordt wel gesloten kan worden. Daar schrok hij wel van. Ik legde uit dat je het zo bij een leiding moet neerleggen: als je niet gaat luisteren, dan kun je ook wel sluiten. Vervolgens bleek dat er in die leiding er een komen en gaan van managers was, die altijd het weer helemaal op hun eigen manier gingen doen, waarvan medewerkers vaak op voorhand al wisten dat gaat zo niet werken, waarna ze na enige tijd weer vervangen werden door een ander. Een schijnbaar uitzichtloze situatie.

2 mensen, 2 verhalen. De een na fusie, de ander in continuïteit. De een in non profit, de ander in profit. De een in cultuur de ander in techniek. Groter kunnen de verschillen niet zijn en toch zulke parallellen, van managers die vervreemden van de werkvloer en geen gebruik maken van alle kennis en ervaring die daar verzameld is. Managers wanneer laten jullie je ego nu eens los en klimmen jullie uit die ivoren toren om de boel nu eens gewoon goed geregeld te krijgen? Zo moeilijk is managen nu ook weer niet!