Het zijn dus niet alleen de kosten die je aan de consultant zelf kwijt bent, maar ook de hoge kosten die het voor de organisatie meebrengt. Niet alleen in directe zin, maar ook indirect door langdurige interne gerichtheid en de daarbij horende beperkte klantfocus. Omdat reorganisaties en projectmatig aangepakte veranderingen vaak niet tot het gewenste resultaat leiden, kan na verloop van tijd het hele proces zich gaan herhalen. Gevolg is een steeds sterkere interne gerichtheid, steeds minder aandacht voor de klant en medewerkers die eigenlijk ook niet meer geloven in het nieuwste project.

Wat ontzettend zonde van alle tijd, energie en kosten! En dat terwijl het vaak helemaal niet nodig is. Klant en markt zijn bekend, ontwikkelingen worden intern goed gevolgd. Er is zoveel kennis en ervaring aanwezig. Structuren en systemen zijn aanwezig. Vaak is de afstemming van zaken op elkaar en het gebruikmaken van de aanwezige kennis en inzichten de echte aanleiding waarom zaken niet zo lekker lopen als je zou wensen, met daarvan dan ook de financiële weerslag.

Als alles al in huis is, en er wordt breed over gesproken dat de bijdrage van consultants nogal eens tegenvalt, waarom doen we het dan toch? Omdat er dan wat andere zaken om de hoek komen kijken, die heel wat minder rationeel zijn. Als alles in huis is, zou je dat toch als manager zelf ook verbeterd moet krijgen! Als dat niet lukt, ligt het dus aan jou en geef je daarmee impliciet aan dat je eigenlijk niet geschikt bent? Gezichtsverlies, deuk in het ego of zelfs baanverlies in het vooruitzicht?

De oplossing is dan eenvoudig: definieer een probleem, neem een gerenommeerd adviesbureau in de arm. Die komen vervolgens na toepassing van allerlei prachtige professionele methodes en technieken tot een stevige rapportage en een grondig verandervoorstel. Hieruit blijkt dan gelijk hoe ingewikkeld het allemaal is en dat het dus logisch is dat je er als manager niet uit bent gekomen. Sterker nog, het bewijst hoe verstandig het was een adviseur in te huren. Dat het vervolgens uiteindelijk niet tot de gewenste oplossing leidt, is van later zorg. Daarbij, als het in veel gevallen mislukt, betekent toch dat het bij mij de uitzondering op die regel kan zijn?

Nog even terug:

- In principe hebben we de oplossing (grotendeels) zelf in huis

- De manager krijgt het niet voor elkaar

Is het dan echt zo dat de manager faalt? Nee, heel vaak niet. Op de een of andere manier krijgt hij niet de juiste verbinding met zijn medewerkers. De oorzaken daarvan kunnen legio zijn, maar het gebeurt aan de lopende band. Zaken worden niet besproken, laat staan uitgesproken. Onderling vertrouwen is begrensd. Dat gebeurt zowel mensen die al jarenlang als manager op dezelfde stoel zitten als managers die vers binnenkomen. Ook menig interim manager zal het herkennen: ‘eerst zien, dan geloven’. Maar voor dat zien heb je de medewerking van de medewerkers juist nodig. Soms in de basis eenvoudige problemen kunnen hierdoor bijzonder weerbarstig worden. Hoe vaak komt het niet voor dat er niet alleen diverse reorganisaties zijn doorgevoerd, maar er ook al vele managementwisselingen zijn geweest, en er toch niets is  veranderd? Dan blijft als enige redding nog over een cultuurveranderingtraject. Zeer ingewikkeld, langdurig en moeizaam. En bovendien slechts zelden succesvol. Maar ja, het is de laatste strohalm, dus dan ga je er maar weer voor.

Niemand hoort mij zeggen dat problemen simpel zijn, maar wel dat ze in de basis vaak eenvoudig zijn. Vaak heeft het te maken met een mix van zaken in de structuur (of te wel hoe hebben we dingen geregeld) en van dingen in de cultuur (of te wel hoe gaan we met elkaar om). Juist vanwege deze mix van hard en zacht zijn de oplossingen van consultants vaak niet duurzaam en komen managers er niet goed uit. Bijna iedereen heeft een sterke voorkeursstijl voor ofwel de harde ofwel de zachte kant en kan daardoor de balans niet bewaren.

Door naar de basis van het bedrijf terug te gaan, kom je ook bijna altijd in de situatie dat de medewerkers het begrijpen en ook mee willen werken aan de benodigde verandering. Het lastigste is vaak om de manager in de spiegel te laten kijken en zijn gedrag aan te laten passen zonder dat hij het gevoel krijgt gezichtsverlies te lijden. Dit vereist vertrouwen, goede communicatieve vaardigheden en soms geduld.