De huidige jonge generatie hopt probleemloos van de ene job naar de andere. De economische situatie zorgt nu even voor een afname van dit effect, maar dat is slechts tijdelijk.

Positief effect van dit snel wisselen van baan en werkgever is dat ze ontzettend veel verschillende indrukken op doen, minpunt is dat hun beeld erg vluchtig is, de diepte komen ze niet in. Maar is het hoppen nu een generatiekenmerk of een gevolg van het gedrag van de werkgevers? Nog niet zo lang geleden was er iets dat in veel gevallen leek op lifetime employment. In ieder geval kon je bij je baas blijven zolang je je werk maar goed deed (en de organisatie bleef bestaan). Dat is nu drastisch veranderd. Werkgevers zijn absoluut niet meer terughoudend in het afscheid nemen van medewerkers, soms wordt het als leerelement zelfs opgenomen in het trainingsprogramma van nieuwe managers. Je zult maar toevallig in de buurt zijn…..Als je bij een lokale Rabobank al ziet dat er 8 man van een afdeling tegelijk er uit vliegen omdat de resultaten (nog altijd dikke winst) wat tegenvallen, dan zie je dat zelfs de meest populaire werkgever van het land als partner voor haar personeel aan betrouwbaarheid ernstig inboet. Het besef dat je als medewerker verworden bent tot een productiemiddel is daarmee duidelijk.

Actie leidt tot reactie, loyaliteit kan, net als vertrouwen, niet van één kant komen. Maar kun je het je als bedrijf wel veroorloven dat mensen na anderhalf, twee of hooguit drie jaar weer opstappen? Uiteraard kan dat niet: dit is een vreselijk dure grap die weliswaar niet meer te vermijden is, maar waarbij werken aan de kosten interessant zeker de moeite waard is.

 

Ik heb jarenlang in een afdeling met een kweekvijver functie gewerkt, waarbij het de bedoeling was dat medewerkers na 5 jaar weer zouden doorstromen naar een andere functie binnen de organisatie. Een beperkte verblijftijd zat dus al ingebakken bij aanname van het personeel. Dit had echter enerzijds het effect dat mensen daar gevoelsmatig al een jaar van aftrokken (werd dus 4 jaar) en ‘dus’ in het jaar daarvoor al om zich heen gingen kijken en daardoor soms al na 3 jaar waren verdwenen. Anderzijds was het probleem dat die afdeling bepaald geen gebrek aan werk had, dat op een goede, deskundige manier uitgevoerd moest worden. Het opleiden / begeleiden (training on the job) van medewerkers om op dat niveau aan te komen was 2-3 jaar. Van een periode van volwaardige productiviteit was dus maar heel kort sprake. Voor ons als leiding was de opdracht tweeledig: enerzijds het inwerktraject zo professioneel mogelijk inrichten zodat de mensen zo snel mogelijk klaargestoomd werden, en anderzijds iets doen aan de mindset zodat vroegtijdig vertrek minder zou voorkomen.

Ik denk dat deze afdeling daarmee al lang geleden veel had van de problematiek waar we nu mee zitten: hoe zorg je er voor als onderneming dat je ook nog enige tijd van je investeringen in mensen kunt profiteren?

 

Mijn ervaringen van toen leiden tot de volgende aanbevelingen:

-         Werk aan de mindset van de medewerkers: doe ook uitspraken over jouw eigen loyaliteit als werkgever

-         Werk aan uitdagingen voor de werknemers: zorg dat er veel ontwikkeld en geleerd kan worden, waardoor de uitdaging niet snel elders gezocht moet worden.

-         Wees eerlijk over de ontwikkelkansen en het tempo daarin: als je de zaken veel mooier voorspiegelt dan ze zijn, is men snel weg

-         Maak afspraken over wat je wilt investeren en wat je daarvoor terug verwacht

 

Ik ben heel benieuwd naar jullie ervaringen en tips op dit terrein!